作为水发水控旗下的全资企业，潍坊供水集团紧紧围绕“聚焦、整合、优化、管控、提升”10字方针，扎实推进区域整合管理与协同发展，通过聚焦主责主业抓好区域联动和运营管理，综合实力和区域竞争力实现质的飞跃。

针对整合前各企业规模偏小、布局分散、效益不高、竞争力不足等突出问题，供水集团迅速调整发展战略，打破了以往各公司各自为战、单打独斗的壁垒，推动人才、资金、市场等资源有机融合。潍坊片区把资产整合作为区域整合的第一步，对9户水务企业和23亿元资产进行统一管理，把分散的内部资产资源转化为高效联动的产业联合体，各公司水源资源、管线资源和市场资源被纳入整体统筹谋划。

优秀的发展战略让整合效果很快凸显：在“水权第一、水源优先”的发展战略引领下，供水集团充分利用黄水东调工程和临朐—寿光、黄水东调寿光—昌乐供水工程实现联通联供。整合重组后通过黄水东调工程累计向水源短缺的龙泽水库调水2100万方。

此外，惠源水务和临朐众兴的强劲发展态势，也得益于集团优秀的战略引领。

整合后的惠源水务和临朐众兴按照“战略引领+资源协同”原则，把以往的“单打独斗”变为协同发力的“相互补台”，减少了“同室操戈”的内耗。供水量由整合前的4万方/日，翻番增长至8万方/日。惠源水务还通过消化吸收临朐众兴富余的取水指标，实现了水源优化调配和整体效益最大化，顺利扭亏增盈，资产负债率由年初的107.33%下降至82.57%。

人是企业管理的主体，推动区域协同联动，关键还得靠人。供水集团主要负责人说，合理调配人力资源也是促进供水集团协同发展成效显著的一个有力因子。

按照集团赋予的区域人事调配使用权，各公司副总（含）及以下人员可由供水集团在区域内统一调配使用，打破了原有公司界限，实现人才资源在不同公司和岗位间合理高效流动。

在晟源水务黄水东调寿光供水工程建设伊始，由于施工管理和技术力量薄弱，项目一度进展缓慢。供水集团根据人员专业和优势，从惠源水务、龙泽水务等公司统一调配管理和专业技术人才组建班子全力推进工程建设。

“不分你我，大家一门心思谋发展、干实事。”随着人员迅速全方位融合，集团党委欣喜地看到，人力资源的合理调配，进一步提高了生产效率和竞争力，处处可见干部职工奋发有为谋发展的勃勃生机。

晟源水务仅用6天时间就全面完成了工程沿线58公里、5个镇街60多个村庄、超10万平方米的地面附着物拆迁任务；通过调整部分管线位置，达到“少拆、不拆蔬菜大棚及建筑物”的目标。与原方案相比，减少蔬菜大棚拆迁330多个、村庄建筑物30多座，直接减少工程迁占费用超过2000万元，实现了进度和节约的双重成效。

与此同时，围绕“战略执行中心、资金统筹中心和资源调配中心”定位，供水集团新设财务管理中心、供水调度中心、生产采购部、科技信息部，打造区域一体化融合组织，把原来“散装”的各公司纳入供水集团平台统一管理，实现了总部强力管控、有效赋能和各公司自主经营的有机统一。

特别是“区域财务中心管理模式”，供水集团将区域财务人员、资金调配、资金支付、预算管控集中统一管理，全面推进资金管控扩面、提质、增效，把有限的资金用在刀刃上、花在关键处。通过建立水发水控—供水集团—各协同管理公司资金使用权限清单，严格按照权限规范资金支出管理，稳妥推进区域内公司间资金调配，实现增加现金流的良好成效，区域财务统筹管理、支持保障作用凸显。

供水集团在重点领域和关键环节的“多子落”，有力盘活了潍坊区域水务企业活力，逐步打造出一条切实可行、行之有效的区域产业整合发展模式。面向未来，供水集团将不断巩固改革成效，持续释放整合潜能，推动潍坊区域水务板块实现更高质量的新发展。（来源：水发集团）